- Стимулюючі виплати лікарям та іншим медичним працівникам: базові поняття при розподілі фонду
- Головне в наданні стимулюючих виплат лікарям - прозорість методики
- Заохочення і стимулюючі виплати медичним працівникам клініки за показники роботи
Які стимулюючі виплати можна надати лікарям, які надають платні медичні послуги в консультативно-діагностичному підрозділі медичного центру або приватної клініки? У статті розберемо одну з можливих моделей преміювання, згідно з якою фонд преміальних виплат розподіляється безпосередньо керівництвом. Але в будь-якому випадку головне тут - зробити принцип розподілу максимально прозорим.
Стимулюючі виплати лікарям та іншим медичним працівникам: базові поняття при розподілі фонду
Частина фінансів, отриманих від надання платних медичних послуг надходить на оплату праці. Бухгалтер клініки розраховує її вже після того, як відшкодовані всі витрати і витрати на надання платних медпослуг.
Топ-5 важливих статей для директора клініки
До числа витрат відносяться витрати на придбання необхідних медикаментів, витрати на комунальні або ж транспортні послуги, витрати на амортизацію обладнання, що використовується. Щоб упорядкувати процес надання стимулюючих виплат лікарям, розробляється внутрішній документ для співробітників клініки - положення, згідно з яким встановлюється порядок, за яким в приватній клініці формується і розподіляється фонд доплати працівникам за надані ними платні послуги. Згідно з цим положенням, фонд доплат може становити, наприклад, до 60 відсотків від доходів за послуги, які були надані і оплачені пацієнтами за розрахунковий період. А в рахунок фонду преміювання консультативно-діагностичного відділення може направлятися половина виручки від наданих платних послуг або ж консультацій за той же розрахунковий період.
Головне в наданні стимулюючих виплат лікарям - прозорість методики
Основне, що ви повинні врахувати при розробці методики надання стимулюючих виплат лікарям - то, що вона повинна бути максимально прозорою. Саме це дозволяє і мінімізувати можливості для виникнення передумов до корупції, і знизити ризики для самої клініки. Фонд преміювання працівників, які безпосередньо надають платні послуги, може складатися з чотирьох частин.
Наприклад, в такому варіанті стимулюючі виплат лікарям можуть бути покладені:
- за консультації, проведені до 16.00. Консультативну роботу будуть виконувати фахівці, вільні від прийомів з надання необхідної медичної допомоги в рамках діючої програми ОМС
- за консультації, надані з 16.00 до 20.00 (тобто, вечірні прийоми)
- за суботні консультації (або під час іншого вихідного дня)
- за консультації, які проводяться за відсутності медсестри.
Далі для зручності ми будемо використовувати так звані використовуємо умовні одиниці (уе). Припустимо, розмір фонду преміювання склав 100 уе. При цьому в якості розміру фонду преміювання лікарів буде використано N умовних одиниць. Розмір N залежить від часу, витраченого на консультативний прийом.
Загальний розмір фонду буде складатися з різниці між загальним розміром фонду преміювання працівників і фондом стимулюючих виплат лікарям клініки. Сума залишку розподіляється між усіма категоріями співробітників в процентному співвідношенні.
позначення:
- F - показник фонду преміювання співробітників, що займаються безпосереднім наданням платних послуг або консультацій;
- FV1, FV2, FV3, FV4 - фонд, що направляється на стимулюючі виплати при консультації лікарів під час денних прийомів (1), фонд, що направляється на преміювання лікарів клініки при консультації лікарів під час вечірніх прийомів (2), фонд, що направляється на преміювання лікарів клініки при консультації лікарів під час суботніх прийомів (3), фонд, що направляється на преміювання лікарів клініки при консультації лікарів під час прийомів без участі медсестри (4);
- Fкдо1, Fкдо2, Fкдо3, Fкдо4 - різниці, що виникли між розміром фонду преміювання працівників та сумами, які надійшли до фондів преміювання лікарів, в сумі утворюють Fкдо;
- Fкдо - загальний фонд преміювання працівників, які надають консультативно-діагностичні послуги;
- FМ1, FM2, FM3 - фонд преміювання медсестер приватної клініки при їх присутності на денних прийомах (1), фонд преміювання медсестер приватної клініки при їх присутності на вечірніх прийомах (2), фонд преміювання медсестер приватної клініки при їх присутності на суботніх прийомах (3) ;
- PЕ - премія кожної конкретної медсестри на прийомах типу е;
- е - тип промови: денні прийоми (1), вечірні прийоми (2), суботні прийоми (3);
- Ne - кількість проведених консультацій (загальне для конкретного е);
- ne - кількість консультацій кожної конкретної медсестри на прийомах типу е.
ВАЖЛИВО!
Чітко налагоджена схема диференціації і розподілу фінансів, отриманих за надання платних послуг, допомагає клініці вживати заходів по боротьбі з корупцією (ст.13.3 ФЗ від 25.12. 2008 р No 273-ФЗ). Тільки так можна вважати формування методики заохочення стимулюючих виплат медичним працівникам відбулася. Зокрема, в рамках дії цієї статті потрібно прийняти кодекс етики та службової поведінки працівників приватної клініки; превентивно реагувати і вирішувати виникаючі конфлікти інтересів; призначати спеціальних співробітників, відповідальних за профілактику подібних правопорушень; співпрацювати з представниками правоохоронних органів; створювати і впроваджувати на практиці в роботу клініки чіткі стандарти обслуговування і надання послуг, завдання яких - забезпечення високоякісної роботи клініки; не допускати появи неофіційної (сірої) звітності або оформлення підроблених лікарняних листів та інших документів.
Заохочення і стимулюючі виплати медичним працівникам клініки за показники роботи
Якісні показники роботи медичних працівників, яким надається стимулююча виплата, часто зводять до відсутності скарг від пацієнтів. Однак сюди ж варто додати і інші фактори:
- оперативність обслуговування в клініці
- поява подяк лікарям та іншим працівникам в книзі відгуків і пропозицій
- дотримання чинного кодексу поведінки співробітників приватної клініки
- дотримання членами колективу приватної клініки порядку трудової дисципліни, прийнятого в приватній клініці.
Роботу співробітників середньої ланки (медичного персоналу в даному випадку) щомісяця оцінюють за прийнятою всередині клініки п'ятибальною системою. Якщо медичні працівники не забезпечують стабільне виконання заявлених показників, в цьому випадку відсоток стимулюючих виплат зменшується. Зекономлені кошти бухгалтерія приватної клініки направляється в резервний фонд. З коштів цього фонду проходить стимулювання працівників з інших підрозділів приватної клініки за надання консультацій або при наданні методичної допомоги.
Показники ефективності роботи медичних працівників
№
показник
критерії
Оцінка (бали)
1
Повний обсяг і своєчасність призначень лікаря. Відповідність критеріям якості
виконання
+1
1 і більше випадок порушення
0
2
Відповідність вимогам СанПин
виконання
+1
1 і більше випадок порушення
0
3
Дотримання норм мед.етікі. обгрунтовані скарги
відсутність
+1
1 і більше випадок порушення
0
4
Дефекти в оформленні документації
Не виявлено
+1
1 і більше випадок порушення
0
5
Оперативність занесення даних в систему
виконання
1 і більше випадок порушення
ГОВОРИТЬ ЕКСПЕРТ
Ольга Сичов, директор кадрового агентства " місто Кадрів "
Про компанію. Агентство "Місто Кадрів" (Санкт-Петербург, Росія) спеціалізується на підборі кадрів з урахуванням особистісного аналізу кандидатів і детальної оцінки характеристик організацій, які потребують фахівцях.
Можливі варіанти розподілу преміального фонду - не тільки в клініках, а в будь-яких організаціях:
1. «По-чесному»: просто порівну поділяємо премію між всіма співробітниками.
2. «За статусом»: в залежності від посади, розподіляємо преміальний фонд. Найбільша частка дістається директору клініки, найменша - прибиральниці.
3. «За прибутком» - за ступенем внеску в організацію. Праця на абсолютно кожної посади можна оцінити за ступенем користі, принесеної організації. Є співробітники, які безпосередньо впливають на добрий клієнтів, на те, щоб вони поверталися в приватну клініку. Це лікарі, адміністратор, прибиральниця. Далі, кожен лікар приносить свій прибуток компанії. Хто приніс прибутку найбільше - той має право на найбільшу премію.
Також треба розуміти, що якщо адміністратор відповість грубо по телефону або погано проконсультує клієнта за послугою, то лікарі в принципі можуть не отримати клієнтів. Щоб визначити ефективність оператора, можна просто рахувати кількість вхідних дзвінків і вираховувати, скільки з тих, хто зателефонував записалося в клініку.
Як не дивно, але хоч роботу прибиральниці дуже складно перевести в якісь числові показники, однак вона - один з найважливіших критеріїв повернення пацієнтів до клініки. Щоб вирахувати ефективність прибирання, можна навіть читати відгуки в інтернеті і подивитися, хвалять клініку по чистоті чи ні. Благо, пишуть зазвичай завжди погані відгуки, якщо все пройшло штатно, ніхто і не помітить. Тобто ви відразу ж довідаєтеся, якщо в цей момент буде щось не так.
4. «За цінностям, які близькі фірмі»: припустимо, лікар А приніс фірмі більше грошей фірмі, ніж лікар Б. Але при цьому лікар А нав'язав додаткові непотрібні послуги і завищив ціну. Звичайно, клініка разово на цьому клієнті запрацює, але швидше за все «обман» розкриється, і клієнт більше не захоче йти в клініку, де його обманюють. Якщо ми складемо перелік принципів, яких дотримується клініка і будемо заохочувати співробітників за їх виконання - це підвищить ваш статус серед конкурентів і прищепить чітке розуміння, хто ви і що ви. Адже навряд чи в принципах роботи буде «обдурити», «неякісно вилікувати», «нахамити». Зате дуже зрозуміло буде, коли люди будуть говорити
«Зробили швидко, якісно, але, звичайно, недешево. Ну, якби ще й дешево, то це було б уже дивно »(принципи: швидко, якісно),
«Клініка схожа на палац, а весь персонал як ніби був створений служити клієнтам - королям ...» (принципи: обслуговування по-царськи, ввічливість, чемність, бажання клієнта - закон),
«Ціна приємно здивувала, якість цілком гідне. В туалеті не було паперу, адміністратор не змогла чітко відповісти на питання, але в цілому я задоволений. Те чого і очікував за ці гроші »(принципи: реальна доцільність пропонованих послуг, лікар - товариш, який не порадить, що не треба)
А далі - який варіант вибрати, кожен керівник вже вибирає виходячи з поставленої перед собою завдання.
