У 2014 році через девальвацію гривні і зниження купівельної спроможності споживання палива в Україні просіло на 11%. У 2015-му споживання бензину знизилося вже на 27,6%, до 37 200 тонн, а дизпалива - на 16%, до 163 500 тонн. Щоб диверсифікувати ризики, національні АЗК все активніше розвивають продуктовий ритейл і відкривають в складі комплексів торгові точки і ресторани. Логіка проста: якщо на літрі бензину і дизпалива національні мережі заробляють в середньому 20-25%, то націнка на товари магазину при АЗС, як правило, стартує з 30%, а на готові страви в кафе, зокрема, на каву, становить від 50% до 90% - пише Форбс.
На сьогоднішній день в країні налічується близько 7000 заправок. «В Україні, окрім Криму, вже більше 2000 магазинів при АЗК площею понад 50 кв. м », - говорить експерт в області підвищення ефективності бізнесу Help For Business, а в минулому - маркетолог мережі АЗК WOG Наталія Колодій. За оцінками експертів, в минулому році обсяг цього ринку склав 4 млрд гривень. Товарообіг таких магазинів в залежності від місця розташування коливається від 100 000 до 1 млн гривень в місяць. А рентабельність тут може бути значно вище, ніж в класичному food retail - 25-27% (маржа від продажів) і близько 3% від позареалізаційної діяльності.
правильна конкуренція
Сьогодні найбільш активно продуктовий ритейл розвивають преміум-мережі, такі як WOG, ОККО, Shell або SOCAR. Вартість бензину на цих комплексах практично однакова. Щоб конкурувати, їм доводиться створювати для споживачів додаткові переваги, надавати на заправках нові послуги (хімчистки, відділення «Нової пошти») і розширювати асортимент товарів магазинів. Наприклад, в листопаді минулого року компанія WOG вийшла вже навіть за межі АЗК і оголосила про відкриття нового формату кафе. Протягом найближчих 3-5 років вона планує відкрити 200 WOG cafe поза своїх заправок, інвестуючи $ 30-50 тис. В кожну точку.
Крім кафе, в компанії подумують і про відкриття продуктових магазинів формату «біля дому» поза АЗС. «В Україні ця ніша магазинів поки слабо розвинена. Є «Фора», але їх точки трохи більше, ніж заданий формат. А ми розглядаємо магазини менше 200 кв. м. У цю нішу поки жоден великий оператор не увійшов », - констатує директор з роздрібних продажів« WOG ритейл »Денис Кудін.
Зараз WOG активно працює над своїми магазинами при АЗК. У компанії вважають, що головні їхні конкуренти в цьому напрямку - не інші заправні комплекси, а всі торговельні точки навколо. Тому менеджмент WOG націлений зробити асортимент і цінову політику своїх магазинів аналогічними звичайним, де по дорозі додому покупець зможе придбати стандартний набір продуктів за ціною, яка не вирізняється від ціни супермаркетів.
«У зв'язку з кризою люди перестали робити закупівлю на тиждень. Клієнт робить покупки кілька разів на тиждень і не витрачає великі суми. Незважаючи на те, скільки в магазині SKU, клієнт все одно купує від 300 до 700 SKU в рік. Все це можна у нас знайти на заправці », - зазначає Кудін. За його словами, в минулому році товарообіг магазинів при АЗК WOG в штуках виріс на 10%, а інвестиції в розвиток магазинів склали 9,5% від товарообігу.
У концерні «Галнафтогаз» вирішили піти іншим шляхом і завойовувати покупця оригінальністю. У грудні минулого року в Києві було запущено новий ресторан паназиатской кухні, який став вже 41-м в мережі АЗК, а також стартував ребрендинг всіх магазинів при заправках. Крім цього, в «ОККО» повністю поміняли асортимент своїх магазинів, зробивши ставку на мануфактурні українські виробництва і власний імпорт. За півтора року валовий прибуток магазинів мережі збільшилася з 94 млн гривень до 344 млн гривень.
Супермаркети - в приклад
У 2012 році концерн «Галнафтогаз» лідирував за швидкістю зростання мережі заправних станцій «ОККО». У той рік було відкрито 50 нових АЗС, кількість заправок збільшилася до 355. Почалося масштабне оновлення дизайну автозаправних комплексів. Тоді частка доходів магазинів в структурі загальних доходів концерну була невеликою - до 10%. Вони мали високий показник аутоф-стік - до 30%, і стільки ж надлишкових запасів. До того ж асортимент був стандартним для всіх АЗС - сигарети, пиво, чіпси і т.д. У той час магазини в залежності від розташування демонстрували різні результати, і не всі були прибутковими.
Деякі міські заправки могли давати не понад 140 000 гривен обороту в місяць. «АЗК - це комплекс, тому не можна закривати нерентабельний магазин, якщо клієнт звик, що на цій заправці він є. Такі магазини повинні були бути першими в фокусі уваги по роботі з асортиментом », - коментує генеральний директор Apple Consulting Юлія Плієва. Самі краще комплекси основних гравців на трасі можуть показувати оборот від 300 000 до 700 000 гривен в кращому випадку. Наприклад, оборот від розливу палива в преміум-мережах - від 97 000 гривен до 120 000 гривен в середньому в день. Оборотність товару в залежності від розташування комплексу також була різною і коливалася від 28 до 56 днів. Один магазин генерував в середньому 200-300 чеків в день, і тільки 5% товарів давали 75-80% маржинальної прибутку.
Для вирішення цих проблем в концерні розробили комплекс нових правил і політик управління. По-перше, централізували закупівлі - весь запас товару за всіма номенклатурними позиціями (крім хліба і молочної продукції) постачальники тепер повинні були відвантажувати не на всі заправки відразу, а в один розподільний центр. А вже з РЦ логістика концерну розподіляла товар по магазинах АЗС. «Так ми точно знали, що товар буде вчасно на всіх заправках, і не залежали від постачальників», - ділиться керівник мережі магазинів на АЗК «ОККО» Ірина Моісеєва. Вона прийшла в концерн якраз в період великих змін і взялася вирішувати завдання, як зробити магазини прибутковими. До роботи в ОККО Моїсеєва займалася управлінням магазинів мережі АЗК Shell.
«У продуктові супермаркети або магазини біля будинку споживачі приходять купити запас продуктів на тиждень. Це стандартний для всіх набір продуктів. На АЗК попит не такий системний, а більше емоційний і ситуативний. Це накладає відбиток на те, який асортимент і в якій кількості повинен бути представлений в таких магазинах », - розповідає Моїсеєва. Тому в концерні було прийнято рішення зменшити кількість найменувань з 1600 до 1200 SKU і зосередитися на просуванні окремих груп товарів. В результаті змін рівень аутоф-стоку знизився до 10-15%, а зайві запаси - до 20%. Але найголовніше, що було зроблено командою Масовий, так це зміна всього асортименту. На зміну відомим брендам солодощів, снеків і напоїв прийшли маленькі українські виробники.
Оригінальність у всьому
«Сьогодні традиційний магазин на заправці клієнтові не цікавий. Щоб продовжувати бути конкурентним на ринку, необхідно зробити крок вперед », - підкреслює Моїсеєва. На досить невеликій площі - від 60 до 90 кв. м - потрібно було розмістити товар, який би в короткий інтервал часу, поки клієнт оформляє заявку на паливо, дав йому імпульс щось купити.
За такими товарами ОККО звернулися на мануфактурні виробництва. Почали закуповувати печиво в київських пекарнях «Бабене» і SmakoJAne, карамель - у львівській «Майстернi карамелі», мед - у Житомирській фірми «Стільники», іграшки ручної роботи - у дніпропетровській фабрики «Прованс» і київської Оrganic-toys, а сир за швейцарською технології - тільки на закарпатській фермі «Селиський сир». Цих та інших виробників шукали на вітчизняних ярмарках Made in Ukraine, у всіляких туристичних лавках, за рекомендацією знайомих. Кожен новий товар спочатку тестувала експертна комісія з 10 співробітників компанії. Якщо хтось був «за», експериментальну партію завозили на кілька заправок і дивилися на продажу.
Тестування асортименту відбувається вибірково, залежно від товару на 10-100 АЗК. «Фьючіпси з насіння льону нікому в компанії не сподобалися, - продовжує Моїсеєва. - Але ми вирішили спробувати. Зараз це один з найбільш продаваних товарів ».
Результат не змусив себе довго чекати, вже за рік кількість супутніх паливним чеків, які були зроблені постійними клієнтами з 2012 року, зросла більше ніж у два рази. А реалізація товарів від дрібних мануфактурних українських виробництв вже перевищила 1 млн гривень в місяць, і зайняла частку у відповідних категоріях товарів від 6% до 20%. «Для нас АЗС сьогодні є ключовими партнерами, так як близько 50% замовлень на наші іграшки ручної роботи доводиться на них», - каже один із власників фабрики Оrganic-toys Юрій Солодовник.
Крім вітчизняного виробництва, в ОККО зайнялися і власним імпортом. «Спочатку ми хотіли працювати через партнера, а не займатися самостійно доставкою. Ми давали 10% партнеру на заробіток, а потім з'ясувалося, що він закладає в ціну від 25 до 50%. Тому нам вигідніше стало працювати самим », - розповідає Моїсеєва.
Товарів, які відносяться до власного імпорту, сьогодні в магазинах ОККО до 10%. «Першою нашою імпортної партією було французьке печення Michel et Augustin. Ми купили мінімальний для виробника замовлення - кілька палет на 25 000 євро, які розпродали за два місяці. Було вирішено продовжувати експеримент далі », - згадує Моїсеєва.
Зміни асортименту торкнулися і полку з автомобільними товарами. Для початку скоротили кількість торгових марок автохімії, які були представлені в магазинах, залишили найбільш оптимальні за якістю та ціною. А машинні приналежності (двірники, килимки, скребки та ін.) І зовсім вирішили самі замовляти в Китаї. Завдяки цьому під час кризи вдалося утримати ціну на колишньому рівні, поліпшивши при цьому якість. У підсумку ця група товарів в натуральному вираженні зросла на 20%.
Робота з асортиментом збільшила кількість лояльних до магазину клієнтів - на 20% зросла кількість покупців, які, крім заправки паливом, набувають ще й товари в магазині на АЗК. Але щоб утримувати цей інтерес, менеджменту ОККО доводиться часто додавати нові позиції продуктів. Раз на місяць робиться аналіз за всіма товарними запасами. Поставки товарів, продаж яких не відповідають очікуванням, тут же блокуються, а активних - поповнюються на тиждень.
«Покупка на заправці - на 80% імпульсна. В основному в такий магазин заїжджають за готовою їжею, кава, сигаретами або водою. Ми ж привчили своїх клієнтів, що у нас завжди можна знайти цікаву іграшку дитині, корисні солодощі, функціональну воду різних виробників і багато всього іншого. Тому доводиться часто оновлювати асортимент, щоб вгадати очікування клієнтів », - пояснює керівник мережі магазинів на АЗК« ОККО ». Зараз базовий асортимент магазину складає до 25% з 1200 найменувань. У нього входять товари з різних груп, які користуються стабільним попитом. Це автотовари, кондитерські вироби, снеки, вода, деякі алкогольні напої та сигарети. Решту продуктів варіюються в залежності від регіону, локації і кількості клієнтів.
За два роки частка валового прибутку від продажів магазинів за підсумками 2014 року в загальному доході концерну «Галнафтогаз» склала вже 20%. У 2016 році в «ОККО» планують відкривати нові магазини і провести ребрендинг кількох десятків наявних, а також розширити асортимент товарів українських виробників.
джерело - All Retail
Роздрукувати
