БЕГОМ ДО СЛАВИ
Старт бізнесу часом може дати незадоволений, але енергійний споживач, який настільки роздратований відсутністю на ринку необхідного йому товару, що приймає рішення заповнити порожню нішу самостійно. В історії Nike таким «винахідником мимоволі» став легкоатлетичний тренер Білл Боуерман, на рубежі 50 - 60-х років навчав команду University of Oregon. Спорт великих досягнень - це не в останню чергу інвентар, а ось з ним у студентів-легкоатлетів були проблеми. Місцева промисловість не могла надати їм хорошою спортивного взуття для бігу, а імпортні Adidas коштували близько $ 30 - на ті часи дорогувато для непрофесіоналів.
Незадоволений таким станом речей, Боуерман освоїв непросте ремесло чоботаря і приступив до експериментів. Тут він знайшов однодумця в особі бігуна на середні дистанції Філа Найта, який вивчає ще й економіку в University of Oregon. Пізніше Найт згадував: «Я був не найкращим спортсменом в команді, так що було логічно тестувати нову взуття на мені» 1 .
Згодом Філ Найт отримав ступінь MBA в Стенфорді, а в 1964 році 26-річний бізнесмен заснував разом зі своїм колишнім тренером компанію Blue Ribbon Sports, яка займалася закупівлею дешевої спортивного взуття в Японії (у компанії Tiger, яка виконувала замовлення Adidas) і перепродажем її в США . Бізнес йшов непогано, і в 1971 році компанія довела обсяг продажів до $ 1 млн. На рік. На радощах Філ Найт вирішив перейменувати компанію, назвавши її на честь Ніке - давньогрецької богині перемоги, а студентка Portland State University Керолайн Девідсон за $ 35 намалювала її емблему - став згодом знаменитим swoosh ( «штрих»), задуманий тоді всього лише як стилізоване крило богині.
У 1972 році багаторічні дослідження Білла Боуермана нарешті принесли успіх. Тренер-експериментатор придумав легку і міцну «вафельну» підошву, що стала основою Nike Cortez - першої оригінальної моделі компанії. До слова сказати, незначний на перший погляд виграш за вагою грав у великому спорті важливу роль. За підрахунками Боуермана, полегшення бігових кросівок на 1 унцію (28,35 г) означало, що під час пробігу дистанції в 1 милю спортсмен в цілому виконував роботу на 90 кілограмометрах менше звичайного.
Боуерман був одним з тренерів збірної США з легкої атлетики на Олімпійських іграх 1972 року, що так що для нього не склало особливих труднощів запропонувати спортсменам створену ним взуття. А подальше було справою Філа Найта, що володів безсумнівним талантом в області маркетингу. Ще під час відбіркових змагань в США він роздав глядачам на стадіоні футболки з написом Nike, що не залишилося непоміченим ні публікою, ні журналістами, а після Ігор провів гучну для невеликої фірми рекламну кампанію, засновану на тому, що серед спортсменів, які посіли перші сім місць в марафонському забігу Олімпіади, четверо були взуті в кросівки Nike (при цьому Найт начисто «забув» про те, що весь п'єдестал пошани окупували бігуни в Adidas).Реклама і рекомендації такого шанованого в країні фахівця як Білл Боуерман зробили свою справу: до кінця 70-х на частку Nike припадало близько 50% американського ринку взуття для занять бігом. Швидкість цієї експансії в чому пояснювалася тим, що у Nike майже не було конкурентів. Спортивне взуття була в той час вузько спеціалізованим ринком, що не представляв інтересу для великих взуттєвих компаній.
Однак до кінця 70-х це становище почало змінюватися. Пропаганда здорового способу життя зробила спорт улюбленим дозвіллям мільйонів американців, причому чималу роль в цьому зіграв і Білл Боуерман, переконував співвітчизників в користь бігу підтюпцем (написана ним в 1967 році книга Jogging розійшлася великим тиражем).
Разом з популярністю спорту різко виріс попит на спортивне взуття, що дозволило Nike багаторазово розширити свої доходи. Завдяки тому, що більшу частину її продукції виготовляли підрядники в країнах Східної Азії, Nike не відчувала проблем з нарощуванням потужностей - у відповідь на підвищення попиту вона просто укладала черговий контракт і допомагала новим партнерам освоювати її технології. Крім того, вдалою знахідкою Філа Найта стала новаторська на ті часи система попередніх замовлень.
Рітейлери заздалегідь визначали, скільки взуття, яких моделей і розмірів знадобиться їм у найближчий період, а Nike, отже, точно знала, в якій кількості і що саме їй треба виготовити. При цьому тривалі терміни виконання замовлень (від 6 до 8 місяців) представляли певний ризик для продавців. Щоб знизити його, Nike давала партнерам гарантію точного терміну поставки і знижку до 10%.
іррегулярних КОМПАНІЯ
Для співробітників Nike це був, мабуть, найщасливіший період. Компанія швидко розширювала бізнес, її доходи вимірювалися вже сотнями мільйонів доларів на рік, але за методами управління це була все та ж невелика фірма, що і на початку 70-х, з персоналом, що складається з друзів і однодумців. Стиль управління в Nike був вільним і неформальним, шанобливого відстані між менеджерами і рядовими співробітниками практично не відчувалося, виконавці користувалися повною довірою.Як згадує перший найманий працівник Nike Джефф Джонсон (він прийшов в компанію ще в 1964 році, і його обов'язком був продаж доставлених з Японії кросівок), хоча знаменитого слогана Just do it ( «Просто зроби це») ще не існувало (він з'явився в 1988 році), компанія тоді жила саме за цим принципом. Коли молодий менеджер Джим Горман був відряджений в Корею, де йому належало налагодити виробництво на одній з фабрик, єдина інструкція, яку йому дав Філ Найт, складалася з двох слів: «Не облажався!» Сам Джонсон був свого часу відправлений з тим же напуттям в Нью-Гемпшир, де він повинен був заснувати дослідний центр. «Вся справа була в цьому величезному довірі до всіх нас, - каже Джонсон. - І ми робили все, що було в наших силах, і понад те, щоб її виправдати » 2 .
У компанії були створені всі умови для творчості і вільного польоту фантазії. Співробітники приходили на роботу в кросівках і часом проводили більше часу на розташованому в офісному комплексі стадіоні, ніж в кабінетах. Стратегічні рішення часто приймалися під час занять спортом або на спільних вечірках, а кожні півроку Філ Найт збирав менеджерів на «День крикунів», на якому висувалися і обговорювалися (як правило, на підвищених тонах) різні проекти. При цьому пропозиції, внесені Найтом, могли освистували не менше завзято і голосно, ніж будь-які інші.
Будь-якого плану розвитку в Nike тоді фактично не існувало. Рішення часто приймалися інтуїтивно, співробітники повинні були «інстинктивно» відчувати, що підходить для компанії, а що - ні. Основних орієнтирів при цьому було два. Перший - конкуренція з Adidas, тодішнім лідером світового ринку спортивного взуття. Перевершити німецького суперника було, можна сказати, справою честі для всіх співробітників.
Роль другого орієнтира грало почуття приналежності до бунтарської молодіжної контркультури, протиставляє себе регулярним, «правильним» компаніям і суспільних інститутів. Nike просувала свій бренд за допомогою спортсменів-знаменитостей, але при цьому послідовно вибирала серед них самих йоржистих і «незручних». Так, в легкій атлетиці «обличчям» Nike на початку 80-х був американський бігун Стів Префонтен, посварився з національної легкоатлетичної федерації, а в тенісі - румунський грубіян Іліє Настасе (згодом його замінив ще більший скандаліст Джон Макінрой).
Ця «веселе життя» тривала в Nike до середини 80-х і підійшла до кінця найсумнішим, хоча і природним чином. Філ Найт і його друзі-менеджери займалися улюбленою справою, не обтяжуючи себе всякими нудними речами на зразок маркетингових досліджень, і зовсім пропустили таке явище як небувалий зліт популярності аеробіки в першій половині 80-х. Nike взагалі тоді принципово не цікавилася жіночими видами спорту, і виникла на ринку вільну і дуже перспективну нішу зайняла казна-звідки з'явилася компанія Reebok.
Філ Найт міг скільки завгодно фиркати і обурено заявляти, що його компанія продає не модні розфарбовані шльопанці, а справжню спортивну взуття, але цифри вперто свідчили, що в 1986 році Nike втратила першість на американському ринку.
Для Філа Найта це був шок, що спричинив за собою першу в історії компанії серйозну перебудову. З близько 2 тисяч співробітників 600 були звільнені, робота інших була впорядкована відповідно до нового штатного розкладу і оновленими посадовими інструкціями. Для налагодження «регулярного» управління і створення «вертикалі звітності» в Nike були запрошені професійні менеджери з інших фірм. У компанії з'явилася своя маркетинговий підрозділ, зайнялися дослідженнями, опитуваннями споживачів, збором інформації про конкурентів. Було різко посилився підрозділ дизайну взуття, так що кросівки Nike стали не тільки функціональними, але і красивими. Неформальні посиденьки змінилися діловими нарадами, на яких спокійно обговорювалися і затверджувалися заздалегідь розроблені плани.
Глибока реорганізація торкнулася і інші бізнес-процеси в компанії. Якщо раніше створення нових моделей і все виробництво були зосереджені в одному підрозділі Footwear, а між співробітниками не існувало чіткого поділу обов'язків, то тепер ця громіздка структура була розбита на відділи за видами спорту. У цих відділах створювалися команди, відповідальні за реалізацію того чи іншого проекту, причому в їх складу включалися співробітники, що займаються виробництвом, продажем і рекламою. Завдяки цій системі забезпечувалося взаємодія різних служб, в результаті чого при розробці нових моделей заздалегідь враховувалися всі нюанси.
Однак, мабуть, головним нововведенням, запровадженим завдяки перебудові 1987 года, стало різке нарощування інтенсивності рекламних кампаній Nike. Правда, спочатку Філ Найт, будучи прихильником недорогого «партизанського» маркетингу, вельми негативно ставився до традиційних методів просування бренду своєї компанії. До того ж він вважав, що хороший товар повинен продавати себе сам, без будь-якої реклами. Так що агентству Wieden & Kennedy з Портленда, до чиїх послуг звернулася в 1987 році Nike, довелося витратити чимало часу на те, щоб переконати Найта в необхідності розширення рекламного бюджету.
Підсумком старань фахівців агентства стала знаменита кампанія Just do it !, яка принесла Nike всесвітню славу. До честі Філа Найта, він, переконавшись у високій ефективності реклами, зумовленої в першу чергу її творчої складової, не став наполягати на своїх «помилках». Навпаки, як тільки позначилися перші успіхи, Nike багаторазово розширила своє рекламне покриття, надавши кампанії всесвітній масштаб. В середині 90-х компанія витрачала на неї 13 - 15% валового доходу, зате бренд Nike вийшов на одне з перших місць в світі за ступенем впізнаваності. Торгова марка спортивного взуття (а пізніше і одягу) перетворювалася в легенду. Втім, величезну роль в цьому зіграв один без перебільшення легендарний персонаж.
Про СПОРТ, ТИ - БІЗНЕС!
У 1984 році компанія Nike уклала рекламний контракт з 21-річним гравцем студентської баскетбольної команди, які обіцяли вирости в видатного гравця. Звали його Майкл Джордан. Це було ще за часів щасливою анархії і, як після визнавав Філ Найт, «підписання» Джордана було одним з тих інтуїтивних рішень, наслідки яких ніхто не прораховував і не планував. «Ми змогли помітити, що у цього хлопця є харизма, що він може дострибнути до Місяця і дуже талановитий, але ніхто не міг уявити собі, чим він стане для нашої культури», - згадував Філ Найт 3 .
Можна сказати, йому, як і Nike в цілому, пощастило. Згодом Найту вдавалося першим знаходити і інших культових спортсменів і укладати з ними контракти, коли вони були тільки перспективними дебютантами. Наприклад, в 1996 році був «підписаний» 20-річний Елдрік «Тайгер» Вудс, кращий гольфіст всіх часів і народів. Безумовно, мова тут йде про чудово розвиненою інтуїції, винятково корисною для керівника компанії, яка будує своє благополуччя на рекламу і маркетинг.
Як пізніше відзначали багато фахівців, самі по собі талант і сила особистості Майкла Джордана не принесли б Nike всесвітньої слави, як не могли б зробити цього і рекламні кампанії з навіть дуже вдалими слоганами. Секрет тріумфу Філа Найта в тому, що йому вдалося зрозуміти сам дух американської масової культури, що зводить на п'єдестал героїв, які схиляються перед статусними символами і одночасно захоплюється непокірними бунтарями-одинаками. Реклама Nike концентрувалася на особистості спортсмена, зазвичай навіть не зупиняючись на його взуття, але характерний штрих був настільки всюдисущим, що здавався природним.
З легкої руки Nike спорт став складовою частиною американської поп-культури. І не тільки американської. Філ Найт сміливо допустив, що та сама багаторазово лаяти американська масова культура може бути чудовим експортним товаром, а схиляння перед великими спортсменами, властиве підліткам усього світу, легко потягне за собою і бренд Nike. Розрахунок виявився вірним. Багато в чому завдяки Nike американські зірки спорту здобули всесвітню популярність, а Майкл Джордан став культовою особистістю не тільки для молодих людей з Нью-Йорка або Чикаго, а й для їхніх однолітків в Лондоні, Пекіні і Сан-Паулу.
Компанія Nike була єдиною в двох особах. З одного боку, вона випускала розроблену за допомогою новітніх технічних досягнень суперобувь для спортсменів екстра-класу. З іншого - поставляла кросівки, футболки і шапочки для мільйонів підлітків, для яких вся ця екіпіровка була тільки модним (і дуже модним) «прикидом». Бути спортивним, успішним, молодим означало бути частиною якоїсь еліти, а взуття Nike стала символом приналежності до цієї еліти, навіть якщо власник престижної взуття вставав з дивана тільки для того, щоб приплескалися до холодильника за новою порцією їжі.
У 1989 році Nike знову обійшла Reebok за обсягом продажів і більше не віддавала першість. Даний показник в Nike вперше перевищив $ 1 млрд. В 1986 році, а в наступні шість років зріс більш ніж утричі. Це трохи бентежило Філа Найта, так як створена ним компанія, традиційно позиціонує себе на протиставленні «істеблішменту», сама ставала частиною капіталістичної корпоративної Америки.Щоб зберегти свій бунтарський дух, Nike і раніше прагнула підтримувати неформальний імідж. Її штаб-квартира в Бівертоні, містечку в околицях Портленда, називалася «Кампус» і все ще дійсно більше схожа на студентське містечко якогось університету фізкультури, ніж на офісний комплекс великої корпорації, а спортсмени, що рекламували Nike, не завжди відрізнялися добрими думками.
У баскетболі це був Чарльз Барклі, в тенісі - Джон Макінрой. А в 1994 році Філ Найт виявився в центрі невеликого скандалу, передавши $ 25 тис. На оплату адвокатів американської фігуристки Тоні Хардінг, визнаної винною у підбурюванні свого охоронця до навмисного нанесення травми її конкурентки за місце в олімпійській збірній США - Ненсі Керріган.
Сам Філ Найт, з яким в 1988-му виповнилося 50, мало змінився в порівнянні з тим, яким він був в 70-і роки. Він все так же зовсім не був схожий на мільярдера і керівника глобальної корпорації: носив простий повсякденний одяг замість дорогих костюмів, уникав журналістів і вважав за краще неформальні канали спілкування з підлеглими.
Втім, з часом він все більше відходив від реального управління компанією, перекладаючи основні обов'язки на менеджерів, а в 1994 році взагалі зосередився на представництві, маркетингових ідеях і міжнародної експансії, передавши керівництво повсякденним бізнесом президенту Томасу Кларку.
хуліганських КОМПАНІЯ
Тим часом черговий підйом Nike добігав кінця. Зростання продажів в 1993 - 1994 роках практично припинився, завмерши на позначці $ 4 млрд. Частково це було обумовлено насиченням американського ринку, посиленням конкуренції в Європі і Азії, але в чималому ступені Nike сама накликала на свою голову неприємності.
Проблему зі зниженням темпів зростання вона вирішила шляхом поширення свого впливу на нові види спорту (наприклад, футбол) і розширення продажу спортивного одягу, але керівництво Nike, поглинене пошуком рішення, прогавив нову проблему. Схоже, ні Філ Найт, ні його соратники ще не усвідомлювали, що компанія, домігшись всесвітньої популярності і вийшовши на мільярдний оборот, фігурально висловлюючись, перейшла до вищої ліги, а тому повинна була піклуватися не тільки про бізнес, а й про імідж.
При всех своих перевага, Філ Найт БУВ неважливо дипломатом и не особливо цікавівся тім, як ВІН Виглядає и что про нього думає публіка. Однак ці якості керівника відбилися на діяльності всієї компанії, принісши їй чимало неприємностей в 90-і роки.
Перша «ластівка» змахнула крильцями в 1991 році, коли Америку потрясла нова хвиля підліткової злочинності, жертвами якої були власники Nike. Вартість суперпопулярних кросівок перевищила на той час $ 100, що було просто недоступно для хлопців з бідних кварталів. Щоб заволодіти бажаною взуттям зі «свуш», деякі з них не зупинялися перед застосуванням ножа або пістолета. Компанію звинуватили в тому, що її рекламний слоган пропагує вседозволеність, буквально штовхаючи підлітків на злочини. Певний сенс в цьому був: баскетбол, де панував «Його Воздушество» Майкл Джордан, а Nike володіла понад 60% ринку, став улюбленим спортом «чорних» передмість, для більшості жителів яких стодоларові кросівки були недозволеною розкішшю і предметом жадань.
Через рік, у 1992-му, на Олімпіаді в Барселоні члени баскетбольної збірної США «Дрім Тім» відмовилися надіти на церемонію нагородження офіційні светри національної команди, так як на них стояв логотип Reebok - головного конкурента Nike. Газети не забули звинуватити Nike в тому, що вона ставить бренд своїх кросівок вище честі країни, а сам епізод став своєрідним символом згубність тотальної комерціалізації спорту.Далі - гірше. Nike одна з перших в США почала переносити свої виробничі потужності за кордон, ще на початку 80-х повністю відмовившись від ідеї випускати взуття всередині країни. На перших порах замовлення Nike виконували південнокорейські підрядники, але до 90-х років життєвий рівень в Кореї піднявся, зарплата зросла, і з метою зниження витрат місцеві компанії стали переносити виробництво взуття в Індонезію і Таїланд, де можна було набирати вдосталь безмовних і безправних робітників ( зазвичай жінок і дітей), працювати по 12 годин за зміну всього за $ 2 в день. Завдяки цьому собівартість самих «крутих» кросівок Nike, що продаються в США за $ 180 за пару, насправді ледь перевищувала $ 5.
У 1992 році цей факт набув розголосу. Кілька років Nike критикували в основному тільки нечисленні ліберальні групи і профспілки, незадоволені тим, що нещадна експлуатація трудящих в країнах третього світу призводить до втрати робочих місць в США. Але в 1996 році кількість переросла в якість: статті, різко засуджують Nike, з'явилися в найбільш впливових американських газетах, після чого проти компанії піднялася справжня хвиля гніву. В очах громадськості саме Nike стала символом капіталістичної експлуатації і погоні за прибутком за всяку ціну. Для компанії справа ускладнювалася ще й тим, що Філ Найт сприйняв цю цілком обгрунтовану критику в штики і пішов на різку конфронтацію з журналістами. Природно, це тільки підлило масла у вогонь.
Ймовірно, переломним моментом для Nike стали перші місяці 1998 року, коли доходи і прибутки різко покотилися вниз через азіатської кризи і погіршення іміджу бренду в очах громадськості. Зіткнувшись з лавиною нових проблем, Філ Найт знайшов в собі сили на чергову перебудову компанії.
респектабельних
У 1998 році Філ Найт, раніше жорстко відкидав будь-яку критику на адресу своєї компанії, несподівано публічно погодився з тим, що всі нарікання на його адресу цілком справедливі, і пообіцяв виправити становище. З Microsoft була запрошена і призначена на спеціально створений пост віце-президента з корпоративної відповідальності відома PR-менеджер Марія Ейтель. З її допомогою було розроблено та впроваджено в життя «кодекс поведінки» Nike, згідно з яким в компанії заборонялося експлуатувати дитячу працю, до того ж вона зобов'язувалася гарантувати певні умови і оплату праці в країнах третього світу. Більш того, Nike сама запропонувала організаціям із захисту прав трудящих частіше відвідувати ці підприємства, щоб перевіряти, як впроваджуються в життя нові принципи.
Згодом Nike почала широко брати участь в благодійних акціях, чого за нею раніше не помічалося. Так, в 2004 році компанія спільно зі знаменитим велосипедистом Ленсом Армстронгом, шестиразовим переможцем найпрестижнішої в світі велогонки «Тур де Франс», провела акцію на підтримку боротьби з раком (Армстронг свого часу вилікувався від цієї небезпечної хвороби). За своїм дистрибуційним каналах Nike продала близько 20 млн. Жовтих (колір майки лідера в велоперегонах) напульсників вартістю в $ 1 і перерахувала весь дохід на протиракові дослідження.
У 2000 році в Nike була введена посада директора з лідерства та комунікацій, якого майже офіційно називають «голосом» компанії. «Голос» і очолювана ним невелика команда грають роль посередників між керівництвом Nike і її співробітниками, а також між компанією і зовнішнім світом, надають топ-менеджменту правдиву, очищену від особистої зацікавленості і пристрастей інформацію, доставляють «наверх» проблеми і побажання рядових співробітників, стежать за тим, щоб рекламні кампанії Nike в різних країнах світу не спотворювали її цінності.
«Деякі лідери, які віддають перевагу спілкування за допомогою електронної пошти, піддають себе ризику обмеженості і ізоляції, - стверджує Кевін Керолл,« голос »Nike. - віддалити себе від людей, і ви станете напівбогом, таємничим і могутнім, але не здатним вести за собою, так як люди не йдуть за напівбогами. Інші, все життя пропрацювавши в Nike, не знають світу поза компанії і втрачають новизну і свіжість погляду. Наша робота полягає в тому, щоб розкрити очі на реальну дійсність всім цим менеджерам і прибрати фільтри, що відокремлюють їх від світу » 4 .
Перебудова, затіяна Філом Найтом, обмежувалося оновленням іміджу компанії. На початку 1999 року, виступаючи на загальних зборах перед тисячами службовців, які слухають його безпосередньо в залі або по корпоративному телебаченню, керівник публічно покаявся в тому, що занадто рано відійшов від керма і, переставши цікавитися діяльністю Nike, пустив багато важливих справи на самоплив. «Я дуже мало займався тим, чим повинен був займатися, - визнав Філ Найт, - і багато, що я зробив за останні роки, я міг би зробити краще» 5 .
І справді, імпульс змін, здійснених у другій половині 80-х років, до кінця 90-х виявився вичерпаний. Компанія, в 1997 році заробила близько $ 8 млрд., Знову переросла свої управлінські структури. Менеджери, які займали свої пости по 10 років і більше, погано справлялися з збільшеними оборотами, в компанії розплодилося безліч напівсамостійних, слабо взаємодіючих між собою підрозділів, зростання виробництва перетворився на самоціль, обсяги випуску не відповідали реальним потребам ринку. З 1997 по 1999 рік в Nike взагалі не було фінансового директора, що призвело до заплутування децентралізованих фінансових потоків і зростання витрат.
Повернувшись до безпосереднього керівництва бізнесом, Філ Найт, як і в 1987 році, провів масштабні кадрові зміни. З 20 тис. Співробітників 1,6 тис. Були звільнені. У відставку довелося подати багатьом ветеранам Nike, чия кваліфікація не відповідала високим вимогам до топ-менеджменту компанії, замість них були запрошені висококласні фахівці ззовні. У керівництві Nike в 2001 році був створений своєрідний «рада п'яти» в наступному складі: сам Найт, фінансовий директор Дональд Блер (екс-співробітник Pepsi), керівник глобального бізнесу з продажу одягу Мінді Гроссман (Ralph Lauren) і два співпрезидента-ветерана Nike - Марк Паркер (бренд-менеджер) і Чарльз Денсон (операційний менеджер). За рахунок такого з'єднання Філ Найт планував забезпечити злиття зовнішнього досвіду з традиціями компанії.
Була повністю перетворена дистрибуційна система зразка середини 80-х років, більше не відповідала сучасним реаліям. Вимога до рітейлерів, щоб ті замовляли товар за півроку вперед, не дозволяло вчасно оновлювати асортимент, слідувати за модою і розширювати поставки найбільш популярних продуктів. Фахівці ІТ-компаній, залучені Nike, виконали титанічну роботу, з'єднавши 27 розрізнених інформаційних систем в глобальну мережу і зв'язавши її з аналогічними ІТ-ресурсами провідних продавців. В результаті частка продукції, виробленої за довгостроковими замовленнями рітейлерів, скоротилася з 30% в 1999 році до 3% в 2004-м, а термін виведення на ринок нових моделей - з дев'яти місяців до шести.
Втім, Філ Найт дещо пригальмував старанність розробників, зажадавши, щоб ті відправляли на ринок новий вид взуття не частіше ніж раз на півтора року, тоді як раніше Nike представляла чергову новинку кожні 6 місяців. Це було викликано тим, що часті новинки сприймалися споживачами як «апгрейди», а не якісно нові моделі, крім того, за півроку торгові точки не встигали продати достатню кількість кросівок, щоб забезпечити гідний прибуток, а покупці воліли вичікувати, щоб придбати модну взування НЕ відразу, а через кілька місяців, коли ціни на неї знижувалися у зв'язку з появою чергового «хіта».
Всі ці заходи принесли очікуваний результат. Обсяг продажів Nike знову пішов на підйом і в 2004 році досяг $ 12,2 млрд. Як розраховують в компанії, до 2010 року цей показник повинен вийти на позначку $ 20 млрд. Прибуток Nike в 2004 році склала $ 945 млн.
У листопаді 2004 року 66-річний Філ Найт знову оголосив, що відходить від справ - на цей раз, мабуть, остаточно. Однак великим сюрпризом для всіх став вибір його наступника - 57-річного керівника компанії SC Johnson & Son Вільяма Переса. Призначення цього менеджера на пост генерального директора Nike було сприйнято з деякою насторогою. Обсяг продажів приватної (НЕ акціонерної!) Компанії SC Johnson в три рази менше, ніж у Nike, а виробляє вона освіжувачі повітря і обладнання для хімчисток. Перес ніколи не мав справи з бізнесом міжнародного масштабу, не працював в області продажів споживчих товарів і не проводив серйозних рекламних кампаній. Правда, Вільям Перес - колишній бігун-марафонець - щирий шанувальник Nike протягом як мінімум 30 років. Але чи вистачить цього, щоб перейняти естафету у такого легендарного менеджера як Філ Найт?
Сам Найт вважає, що особливих проблем не повинно виникнути. Будь-менеджер, що приходить в Nike з боку, отримує півроку на «впорядкування»; протягом усього цього часу він не виконує ніяких обов'язків, але повинен вивчити компанію від верху до низу і перейнятися її духом. Саме такий відповідальний період завершується зараз у Вільяма Переса, причому в ролі його наставника, що знайомить свого протеже з усіма особливостями бізнесу і культури Nike, виступає сам Філ Найт. І хто знає, може бути, колишній генеральний директор і справді проявить геніальність не тільки в створенні бренду Nike, але і в тренуванні наступника.
- 1 The Force Behind the Nike Empire, Stanford Magazine, січень-лютий 1997
2 Can Nike Just Do It? Business Week, 18 квітня 1994
3 The Force Behind the Nike Empire, Stanford Magazine, січень-лютий 1997
4 Vary your voice, The Chief Executive, серпень-вересень 2002
5 The New Nike, Business Week, 20 вересня 2004
Але чи вистачить цього, щоб перейняти естафету у такого легендарного менеджера як Філ Найт?
